Tartuin viime syksynä Julian Bagginin kirjaan Filosofisen ajattelun opas, jossa kirjoittaja johdattelee lukijan tutkimaan omaa meta-ajatteluaan; mitä ja miten havainnoimme, mistä käännämme katseemme poispäin, mistä vaikutumme, mitä uskomme ja mitä johtopäätöksiä näiden tekijöiden valossa teemme. Vaikka Bagginin kokoamat perusperiaatteet ovat varsin tuttuja kenelle tahansa akateemista opinnäytetyötä tai tutkimusta tehneelle, haluan nostaa muutaman hänen kiteyttämänsä ajatuksen, joita olen sen jälkeen kuljettanut oppaana esihenkilötyössäni etenkin kompleksisissa ongelmatilanteissa:
💡Lähesty ongelmaa useammasta kuin yhdestä kulmasta, jotta ajattelet sitä kokonaisuutena, et vain yhtä osaa siitä.
💡Syvyyden ja laajuuden välillä joutuu aina valitsemaan, joten tiedosta, mitä uhraat, kun valitset niistä toisen.
💡Ole herkkä kontekstille, myös historialliselle, elämäkerralliselle ja sosiaaliselle.
💡Älä oleta, että kysymäsi kysymys on sama, jonka muut ovat kysyneet. Pinnan alla pinnallisesti samankaltainen voi olla hyvin erilaista.
(Baggini 2023, s. 136.)
Bagginin kirja innosti minut pohtimaan, kuinka akateemisesta tutkimuksesta tuttua IMRAD-mallia (Introduction, Method, Results and Discussion) voisi soveltaa käytännön johtamistyössä. ”Tutkimuskysymys” nousee organisaatioissa tavallisesti jostain käytännöllisestä ongelmasta, joka vaatisi ratkaisua. Ongelmanratkaisu edellyttää taustoitustyötä, eli aikaa tutustua organisaation mikrohistoriaan sekä tilannekokonaisuuden havainnoimista helikopteriperspektiivistä aina yksityiskohtaisen tarkkaan mikroskooppiperspektiiviin saakka – sekä liikkumista joustavasti näiden kaikkien ajallisten ja systeemisten kerrosten välillä. Keskeisiä kysymyksiä voivat johdantovaiheessa olla: mitä ongelman syistä jo tiedetään, mikä on ollut ongelman kehittymisen kannalta ilmeistä, mikä osa ongelmaa on epäloogista tai salattua, miksi tämä ongelma nousi pintaan juuri nyt ja mitä merkitystä organisaatiolle on, jos ongelma saadaan ratkaistua.
Johdannon jälkeen siirrytään metodivaiheeseen, eli puuttuvan tiedon keruuseen. Tietoa kerätään organisaatioissa usein vuosittaisten henkilöstökyselyjen muodossa, mutta tutkimuskysymyksestä riippuen metodeina voivat olla yhtä hyvin ryhmä- ja yksilökeskustelut, työpajat, haastattelut tai ulkopuolinen havainnointi. Usein kyselyn teettäminen tai haastattelukierroksen läpivieminen henkilöstön kesken on jo itsessään ponnistus, ja moni kehittämishanke saattaakin jäädä tulosten esittämisen asteelle selkeän tavoitteen puuttumisen vuoksi. On myös tavallista, että isolle henkilöstölle kohdistetut kyselyt eivät tavoita pienempiä yksiköitä erityistarpeineen eivätkä varsinkaan yksilön kokemusta. Aina organisaatioissa ei myöskään ole riittäviä resursseja tai tarvittavia keinoja ryhtyä tulosten vaatimiin toimenpiteisiin, mikä voi aiheuttaa henkilöstössä turhautumista kaikenlaisia kyselyjä ja kehittämishankkeita kohtaan. Esihenkilönä kannustan työntekijöitäni osallistumaan aktiivisesti yhteisten ratkaisujen pohtimiseen, sillä heillä on paljon hiljaista tietoa ja näkemyksiä, jotka laajentavat tilannekuvaa. Osallistaminen myös sitouttaa työyhteisöä vastuunottoon ja auttaa hahmottamaan toimintaa rajaavia realiteetteja.
Vaikka johtamistyössä on valitettavan harvoin aikaa tehdä pikkutarkkaa analyysiä ja vielä harvemmin mahdollisuutta harjoittaa ajatustyölle tärkeää ”näennäistä maleksimista”, tutkijan mieli on silti hyödyllinen työkalu. Se voi auttaa saadun tiedon kriittisessä tarkastelussa ja eettisessä pohdinnassa, ongelman mittakaavan ymmärtämisessä ja tilannetta ylläpitävien keskinäisriippuvuuksien hahmottamisessa. Kestävien toimintamallien muovaaminen vaatii aina mahdollisten riskien ja puutteiden huomioimista sekä epävarmuuden ja ennakoimattomuuden sietämistä. Viimeinen vaihe, eli pohdinta (discussion), haastaa johtamistyötä tekevän nöyrästi kyseenalaistamaan vielä kerran omat uskomuksensa ja olettamuksensa, valaisemaan pimeät nurkkansa ja kysymään itseltään, mikä olisi pahinta, mitä voisi tapahtua. Joskus kaikkein pelottavimmat kysymykset itselle saattavat olla: entä jos minua ei arvosteta (rakasteta) tai minuun petytään (minut hylätään). Näihin kysymyksiin kiteytyvät yhtä aikaa ihmisenä olemisen edellytykset ja ydinkipu – myös johtamistyössä.
Pauliina Valtasaari
Musiikin tohtori
Työnohjaaja STOry, FINOD
Orkesteripäällikkö (Helsingin kaupunginorkesteri)
Kommentoi aihetta...